Publié le 25 octobre 2011 , A propos de...
Johnatan Farouz
Les
divergences entre la perception de l'innovation de la part des managers
et la réalité pour les chercheurs est à l'origine d'un grand nombre de
tensions au sein de l'entreprise.
Entretien avec Téa Lempiälä, de l'université de technologie de Helsinki
L'Atelier : Vous dites que le schéma actuel de l'entreprise ne se prête pas à l'innovation. Qu'entendez-vous par là?
Téa Lempiälä : A mon sens, l'entreprise est le siège d'un conflit profond entre ce que je nomme la "backstage innovation" et la "frontstage innovation". Soit concrètement, l'innovation telle que la perçoivent les chercheurs, et l'innovation telle que les managers souhaiteraient qu'elle soit. Entre ces deux acteurs, de profondes divergences d'opinion et de perception existent. Celles-ci prennent leur source dans le fait que les processus de l'entreprise sont centrés sur les individus. A l'inverse, l'innovation est très largement collaborative: les chercheurs vont chercher un feedback immédiat, des débats et des conseils sur le projet qu'ils mènent. Naissent de ce fait 4 types de tension, qui résident, dans l'ordre, dans le processus, la justification, l'affirmation, et la valorisation de l'innovation. Et lorsqu'elles ne sont pas résolues, ces dernières représentent des freins conséquents au bon fonctionnement de l'innovation.
En quoi consistent exactement ces quatre tensions?
La première d'entre elles, "la tension de processus" résulte du désir de formalisation, de linéarisation des managers, qui va à l'encontre de la nature chaotique et peu ordonnée de l'innovation. Une deuxième tension vient lorsqu'il s'agit pour le chercheur de justifier ses recherches. Le manager est alors à la recherche d'objectivité, d'arguments simples et compréhensibles par n'importe quel élément de l'entreprise. Or, toute innovation, toute recherche comporte sa part de subjectivité et d'enthousiasme. Le troisième point d'achoppement tient à la perception de l'innovation et des chercheurs de la part des managers. La plupart d'entre eux partent du principe que toute personne possédant une idée innovante ira faire part de celle-ci à sa hiérarchie. Alors qu'au contraire, la timidité et l'absence de confiance en soi poussent généralement à l'introversion. D'où une certaine rétention des idées. Enfin, le dernier conflit réside dans la perception de la valeur de l'innovation. Alors que les managers poussent à innover en masse, les chercheurs préfèrent développer au maximum une idée, et la mettre en œuvre. On observe finalement une opposition entre un objectif quantitatif et une volonté qualitative.
Sont-ce les managers qui doivent modifier leurs attentes, ou les chercheurs qui doivent adapter leurs manières de fonctionner?
C'est selon moi à l'entreprise dans son ensemble de changer le rapport et la perception qu'elle peut avoir de son département R&D. A l'heure actuelle, les outils mis en place par ces dernières visent à clarifier l'innovation. Or, le but devrait être avant tout de la supporter, de lui donner les moyens de se développer. A charge pour les firmes de comprendre que l'innovation, par nature, n'est pas un processus linéaire, mais cyclique, et qui n'est pas forcément efficient immédiatement. Enfin, il est nécessaire de rendre plus collaboratif le fonctionnement de l'entreprise, afin de donner une plage d'expression plus large aux chercheurs, de leur permettre d'échanger, de s'affirmer, et par là même de collaborer.
http://www.atelier.net/fr/articles/linnovation-etre-apprehendee-globalement-non-cas-cas
L'Atelier : Vous dites que le schéma actuel de l'entreprise ne se prête pas à l'innovation. Qu'entendez-vous par là?
Téa Lempiälä : A mon sens, l'entreprise est le siège d'un conflit profond entre ce que je nomme la "backstage innovation" et la "frontstage innovation". Soit concrètement, l'innovation telle que la perçoivent les chercheurs, et l'innovation telle que les managers souhaiteraient qu'elle soit. Entre ces deux acteurs, de profondes divergences d'opinion et de perception existent. Celles-ci prennent leur source dans le fait que les processus de l'entreprise sont centrés sur les individus. A l'inverse, l'innovation est très largement collaborative: les chercheurs vont chercher un feedback immédiat, des débats et des conseils sur le projet qu'ils mènent. Naissent de ce fait 4 types de tension, qui résident, dans l'ordre, dans le processus, la justification, l'affirmation, et la valorisation de l'innovation. Et lorsqu'elles ne sont pas résolues, ces dernières représentent des freins conséquents au bon fonctionnement de l'innovation.
En quoi consistent exactement ces quatre tensions?
La première d'entre elles, "la tension de processus" résulte du désir de formalisation, de linéarisation des managers, qui va à l'encontre de la nature chaotique et peu ordonnée de l'innovation. Une deuxième tension vient lorsqu'il s'agit pour le chercheur de justifier ses recherches. Le manager est alors à la recherche d'objectivité, d'arguments simples et compréhensibles par n'importe quel élément de l'entreprise. Or, toute innovation, toute recherche comporte sa part de subjectivité et d'enthousiasme. Le troisième point d'achoppement tient à la perception de l'innovation et des chercheurs de la part des managers. La plupart d'entre eux partent du principe que toute personne possédant une idée innovante ira faire part de celle-ci à sa hiérarchie. Alors qu'au contraire, la timidité et l'absence de confiance en soi poussent généralement à l'introversion. D'où une certaine rétention des idées. Enfin, le dernier conflit réside dans la perception de la valeur de l'innovation. Alors que les managers poussent à innover en masse, les chercheurs préfèrent développer au maximum une idée, et la mettre en œuvre. On observe finalement une opposition entre un objectif quantitatif et une volonté qualitative.
Sont-ce les managers qui doivent modifier leurs attentes, ou les chercheurs qui doivent adapter leurs manières de fonctionner?
C'est selon moi à l'entreprise dans son ensemble de changer le rapport et la perception qu'elle peut avoir de son département R&D. A l'heure actuelle, les outils mis en place par ces dernières visent à clarifier l'innovation. Or, le but devrait être avant tout de la supporter, de lui donner les moyens de se développer. A charge pour les firmes de comprendre que l'innovation, par nature, n'est pas un processus linéaire, mais cyclique, et qui n'est pas forcément efficient immédiatement. Enfin, il est nécessaire de rendre plus collaboratif le fonctionnement de l'entreprise, afin de donner une plage d'expression plus large aux chercheurs, de leur permettre d'échanger, de s'affirmer, et par là même de collaborer.
http://www.atelier.net/fr/articles/linnovation-etre-apprehendee-globalement-non-cas-cas
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